如何在管理实践中践行杨三角理论？
- 教育综合
- 2023-07-31 12:59:56
杨三角的三个要素
杨三角的三个要素是员工能力、员工思维模式和员工治理方式。
1. 员工能力，即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说，公司员工能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。
2.员工思维模式是员工会做不等于愿意做，因此打造组织能力的第二个支柱是打造员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。
3.员工治理方式是员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理支持和资源，才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。
团队缺乏工作的积极性和主动性，面对这种情况领导应该如何管理？
团队缺乏工作的积极性和主动性，面对这种情况领导应该如何管理？在职场中，领导经常会头痛一个问题，那就是团队缺乏工作的积极性和主动性。总是提一下才会动一下， 牵着不走，非要动用手段才肯认真。然而，即便如此，也只是短暂的认真，三分钟热度。过了一段时间以后，又要领导再次敲打。绝大多数公司几乎都面临类似的情况，领导者们一个个都纷纷束手无策，只能是先应付着，走一步看一步。等到找到了更好的办法，才有可能舍弃掉这种治标不治本的措施。
其实，只要找到了根本的原因，想要根治还是比较简单的。那么，团队缺乏工作积极性到底该怎么办呢？解决这3个问题，员工自然会化身“行动派”。解决愿不愿意干的问题在抱怨员工的工作积极主动性差之前，作为领导应该先想一想关键性的问题。比如：这些员工该怎么样被你激励，他才会去干呢？他需要具备什么样的知识结构，他才能去干这个活儿呢？著名的杨三角关系，其中就有你要的答案。
如果员工不愿意干，那其中的原因又是什么？把具体原因搞清楚，才能想出应对的办法，解决的措施。若是一直听之任之，不管不顾，永远都不可能改变整个团队的风气。态度端正，珍惜这份工作机会，想要努力做好的员工可以留；而那些态度不端正，做事懒懒散散的人，该走的时候就让他们走，免得影响其他人。团队的成员之间会互相影响，只要有一个或者几个负能量满满的员工，很可能会传染给整个公司，大家一起拖延、在岗位上磨洋工。
员工养成了坏习惯，做事效率低，产能必然大打折扣，长此以往，公司肯定倒闭。员工积极性不高，原因有很多，比如不知道该从何着手，怎么去干。所以说，领导分配工作一定要根据员工的情况而定，量力而为。摸清楚每一个员工的基本情况，甚至是他们的工作能力，从而安排适量的任务。一方面，可以让员工认为领导很人性化，赢得人心；另一方面，则是变相提高了工作效率。试想一下，如果你是员工，领导给你安排了一个不可能完成的工作量，你还会有心思去努力干吗？绝大多数人肯定是破罐子破摔的心态，反正干不完，索性浑水摸鱼，偷偷懒。
怎样定义员工管理和人才管理？主要区别是什么？
力资源管理在国内已经普及，但人才管理还没有被企业熟知，本文对人才管理与人力资源管理的区别与联系进行了分析和说明。
什么是人才管理？和人力资源管理又有什么区别呢？看到这个题目，也许您的第一反应就是一个大大的问号。
- 公司业务飞速发展，却总是感觉没有合适的人才来匹配公司的发展；
- 制度很健全，很多工作却总是似是而非，员工总是达不到理想中的状态；
- 做了很多培训，经费化了不少，到底效果如何，却谁也说不清；
- 关键骨干被竞争对手挖角，却没有人能够接替工作……
看起来很熟悉吗？没错，很多企业虽然建立了人力资源管理制度，设立了人力资源部，但仍然会遇到这样的问题。这并不是因为HR们工作不称职，也不是因为人力资源制度不健全，归根结底，是因为企业需要开展人才管理。
人才管理的概念出现于90年代，是伴随着新经济时代的到来而产生的。在大工业时代，人力资源管理更多强调的是组织明确、职责清晰，基本的管理思想是把每一个岗位的工作职责、要求都明确出来，对员工的需求是要符合岗位的标准，本质上是机械的、以工作为核心的管理。随着信息时代的到来，企业发现机械性的工作越来越少，几乎所有工作都依赖于人的才能的发挥，企业的存亡与成败与每位员工的才能息息相关。于是，在企业的管理实践中，出现了人才管理的概念和思想。
人才管理所关注的核心是“人才”，或者说是人的才能。人才管理是以人才的发现、获得、保留、开发、使用为主要内容的管理体系。其核心内容与人力资源管理既有相通之处，又有不一样的地方。在具体的实践中，主要包括吸引与招聘、测评与评估、绩效管理、培养和开发、继任与保留、领导力培养、胜任力管理、技术等级管理、中长期激励、人力资源规划与配置等内容。
同时，人才管理与人力资源管理并非迥然割裂，而是公司建立了基础的人力资源管理体系后，必然进入的一个新的阶段，是人力资源管理按其自身逻辑进一步发展的必然结果。人力资源管理的各个模块是隔裂的，其关注点不是“人”，而功能的实现。而人才管理的出发点是“人”与“人才”。在人才管理中，管理功能不再是分裂的，而是紧密相连接的，围绕着人才紧密耦合。因此，人才管理的目标是连续的、充足的、适当的人才供应，使企业内员工的能力与企业的战略紧密适配，支撑公司当前和未来的发展。
杨国安教授著名的“杨三角”理论，认为组织核心能力是决定企业当前盈利能力和未来发展潜力的根本，而组织能力取决于三个方面：员工的意愿，即愿不愿意；员工的能力，即能不能够；企业的机制，即允不允许。人力资源管理体系解决的基本上是企业提供的机制问题，即给员工提供一个公平、合理、透明、有激励性的平台。人才管理体系解决的则主要是员工的能力问题，即如何评价员工的能力、如何培养员工的能力、要培养什么样的能力、现有的核心能力如何保持在企业中的持续存在等等。我们可以认为，人力资源管理体系是建设好了高速公路，而人才管理则是保证高速公路上有足够的车辆在顺畅运行。只有高速公路，没有车辆，则建设高速公路的意义也不复存在。而没有高速公路，则会让路上行驶的车辆明显变慢、变少。
有一句流行语说，“21世纪最贵的是什么？是人才！” 一份报告指出，60%以上的企业不满其公司人才的发展状况，认为现有的人才无法满足企业的业务需要。所以，从今天起，开始您企业的人才管理体系建设吧，赢得了人才之战，就赢得了未来！
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《组织革新》（杨国安（Arthur Yeung）、（美）戴维·尤里奇（Dave Ulrich））电子书网盘下载免费在线阅读
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提取码: 8xuu书名：组织革新
作者：杨国安（Arthur Yeung）、（美）戴维·尤里奇（Dave Ulrich）
译者：袁品涵
豆瓣评分：5.9
出版社：中信出版社
出版年份：2019-10
页数：360
内容简介：
市场变化莫测，而你的公司不够快，怎么办？
传统的层级组织已经跟不上时代，各种新型组织形式正在出现，比如阿米巴、倒三角、合弄制、网络型、平台型、无边界等，但领导者真正需要知道的是，什么才是有效的。如何让一个组织既能及时应对快速变化的市场，又能创造更多价值？面对持续性的竞争和挑战，企业该如何革新自己的组织？
那些有远见、发展迅猛的领先企业，诸如美国的亚马逊、脸书和谷歌，中国的阿里巴巴、滴滴、华为和腾讯，欧洲的Supercell，为了适应当下的竞争新形势，正进行自我革新——挣脱过往束缚，迅速回应市场机遇；优化组织模式，构建战略灵活性和生态组织力；赋予各层级领导者做出与赢得市场息息相关的责权和能力。
作者简介：
杨国安（Arthur Yeung），现任腾讯集团高级管理顾问和青腾大学教务长，助力腾讯内部和生态伙伴的组织创新与领导力发展；“杨三角理论”原创者，杨三角学习联盟创始人兼会长；曾任宏碁集团全球首席人力资源官，阿里巴巴、TCL-汤姆逊、台积电等公司管理顾问；曾执教于中欧国际工商学院十年，担任飞利浦人力资源教席教授，获得中欧国际工商学院终身教学荣誉“中欧名师奖”；曾参与哈佛大学、密歇根大学、欧洲管理学院等国际高校的教学，被美国《商业地平线》杂志评为“全球高层主管培训大师”。专注和擅长研究移动互联时代管理创新、中国企业的全球化。任《人力资源管理期刊》等五个国际刊物编辑委员，著有《变革的基因》《变革的基因（实践篇）》《组织能力的杨三角》《组织能力的突破》等杨三角丛书。同时出任多家知名企业董事和肯耐珂萨研究院荣誉院长。
戴维·尤里奇（Dave Ulrich），密歇根大学罗斯商学院伦西斯·利克特教席教授，全球人力资源管理大师，RBL合伙人，RBL是一家帮助企业和领导者创造价值的咨询公司。著有30多部管理书籍，发表各类专业文章超过200篇，引领和传播当前关于目标导向的领导力、构建致胜组织能力和创造价值的人力资源等诸多创新理念。2012年荣获权威人力资源杂志《人力资源》颁发的 “终身成就奖”，被誉为“现代人力资源之父”。他为《财富》世界200强中一半以上的企业提供过指导；荣获在组织管理、领导力和人力资源等多个领域的终身成就奖，被誉为“全球50大管理思想家”。
